科学规范的工时管理，是衡量一个企业业绩与管理水平的重要尺度。工时管理工作做好了，可以为企业高层管理人员及时了解企业整体经营状况，适时调整经营策略提供准确依据，为经营决策提供支持性证据，为促进企业全面发展、不断提升企业竞争力具有重要意义。
根据公司20__年总体工作安排，信息化中心组织技术力量，设计开发了成套项目工时管理系统并进行了推广应用，下面对该项目的实施工作做以下总结：一、开发过程：1、根据公司对工时管理整合的要求，落实20__年_月_日以“成套产品工时定额进入ERP系统管理”为主题的会议精神，信息化中心、人力资源部在主管领导的亲自带领下多次到成套电气公司现场进行业务调研，得到成套电气公司的大力支持和积极配合，经过三个部门的不懈努力最后制定了成套电气工时管理流程，管理思路，设计方案。信息化中心于20__年_月底编写了《成套项目工时管理方案》初稿。主管领导、部门领导及相关人员传阅了该方案，提出了指导性意见和建议，信息化中心对提出的意见和建议归纳总结沟通后于20__年_月初完成了《成套项目工时管理方案》的最终稿。
2、20__年_月中旬，《成套项目工时管理方案》经公
司领导批准，信息化中心即将该项工作列入部门创新性工作计划。并根据批准后的设计方案组织技术人员进行系统设计开发。在开发中，始终坚持“简洁、实用、高效”的原则，在力求软件的功能全面、运行稳定可靠、使用操作简便的基础上，延用以前开发的成套项目计提明细管理系统，做了数据接口工作，将工时管理信息系统设计为公司ERP系统的一个子系统，并和大厂的系统连贯，融为一体，数据唯一，实时共享，随着公司ERP的升级而自动升级，工时管理的权限需要另外分配，既有大厂ERP的共性，又有工时管理的个性。
成套项目工时管理采用了抓大放小、抓主要矛盾的办法，成套项目工时计算有三条主线：一条是按元件工时计算工时、另一条是计算外购箱体工时、其次是计算自制箱体工时。ERP工时管理系统包括基础数据管理、完工入库管理、工时计算管理、统计分析管理四个模块。
基础数据管理包括（1）录入/修改典型元件型号规格及组装、配线、母线工时；（2）录入/修改典型电柜型号的箱体、喷漆、组装、母线工时；（3）录入/修改元件对应的典型元件信息；（4）录入/修改电柜信息对应的典型电柜信息。
（5）审核典型元件型号规格及组装、配线、母线工时；（6）审核典型电柜型号的箱体、喷漆、组装、母线工时；（7）审核元件对应的典型元件信息；（8）审核电柜信息对应的典型电柜信息。（9）查询典型元件型号规格及组装、配线、母线
工时；（10）查询典型电柜型号的箱体、喷漆、组装、母线工时；（11）查询元件对应的典型元件信息；（12）查询电柜信息对应的典型电柜信息。（13）录入/修改外购壳体对应工时。（14）录入/修改自制壳体对应工时。
完工入库管理包括（1）录入成套项目完工入库单；（2）审核成套项目完工入库单；（3）查询成套项目完工入库单（导出电子表格）；（4）按月或时间段查询完工入库明细；（5）查询未完成成套项目明细。（6）查询年度入库明细。
工时计算管理：（1）计算完工入库并审核后的成套项目的组装、配线、母线、箱体、喷漆工时；（2）计算成套项目组装、配线、母线、箱体、喷漆工时。
统计分析管理：（1）查询典型元件组装、配线、母线工时；（2）查询典型电柜型号的箱体、喷漆、组装、母线工时；
（3）查询元件的组装、配线、母线工时；（4）查询电柜箱体、喷漆、组装、母线工时；（5）分析成套项目的组装、配线、母线、箱体、喷漆工时。
3、7月份，工时管理信息系统正式投入运行。成套项目工时管理软件设计任务书的设计科学合理，设计人员到现场调研就达十多次，信息化中心内部又召集技术骨干反复论证，才形成设计任务书初稿。初稿经过主管领导、部门领导、业务部门审阅，再经过程序设计人员归纳总结，最后形成软件设计任务书正式稿。成套项目工时管理新建表结构30个，新建视图20个，新建存储过程10个，新建datawindow80个，新建window30个。成套项目工时管理数据库与大厂ERP数据库各个模块紧密连接，关系错综复杂，建库过程十分困难辛苦的，没有对大厂ERP百分之百的熟悉程度是无法完成的。
4、工时管理系统在主管领导的指导、监督、督促下不断完善，管理模式基本确定，思路清晰，统计计算准确，运行良好。成套项目工时管理系统的实施给管理带来变革，彻底推翻了原来的手工模式，了劳动力。ERP成套项目工时管理系统界面直观、操作简单方便，计算速度快，效率高，数据利用率高，不重复录入，数据唯一，准确可靠。成套项目工时管理的信息化完全是经过工艺人员多年的实践总结出来的一套管理办法，经过主管领导、相关部门领导及业务人员的探索汇总创新，经过不断应用不断完善，最后成为程序化的系统。在此诚挚感谢主管领导、人力资源部、成套电气公司对工时管理信息系统设计、实施工作的大力支持和积极配合。
经验体会：1、一把手工程
成套项目工时管理系统的发起人是文_，文_多次组织人力资源部、信息化中心、成套电气公司共同商讨方案，部署实施，每次遇到困难都是文_出面牵头解决，文_带领人
力资源部、信息化中心、成套电气公司亲自参与这个项目的每个环节，深入到每个细节，每月录入和计算的数据他都要一丝不苟的查看分析，稍有不对，他就通知相关人员到他办公室讨论分析，找出问题所在。可以说没有主管领导和部门领导的支持就没有这个系统，也无法实施这个系统。
2、有力的团队
这次信息化中心抽调业务精湛的人员组成了项目实施团队，项目组成员加班加点，埋头苦干，态度积极认真，精诚合作。岗位不同分工不同，但需要相互沟通，相互协助，大家都配合的非常默契，没有人抱怨，没有人指责，地完成了各自的工作。保证了整个项目的进度。
3、全面的技术
一个系统的诞生不仅要有系统开发能力，还要有管理经验，如果对管理一窍不通，很难开发出像样的系统，系统开发后需要推广实施，要有项目管理能力，这三方面的能力具备了才能按要求高效成功实施一套系统。在开发过程中会遇到各种复杂的技术难题和管理问题，通过学习，查阅资料，和领导同事共同探讨才克服了各种困难。
任何一套系统没有十全十美的，都需要随着时间、环境的变化而不断改进优化，以适应新的管理要求，成套项目工时管理系统也一样，需要不断更新，不断完善，从而满足管理者需求，进一步为企业的高效运行提供有力的保障。
信息化中心
20__年_月_日
第二篇：大准项目资金管理自查自纠工作总结13字
根据公司统一部署，项目从4月_日开始分为三个阶段进行工程项目资金管理效能监察，按节点布置完成，“动员部署、自查自纠、总结提高”三个阶段，我项目在资金管理上有效的开展效能监察。
（一）提高认识，加强领导。
项目成立资金管理领导小组；组长：曹_验成；副组长：刘X；成员：由项目设备物资部、财务部、人力资源部、等部门负责人组成。
（二）精心组织，真抓实干。
项目利用会议、宣传栏等多种形式，组织学习和广泛宣传，使全体员工充分认识开展此项工作的重要意义，明确任务和要求。领导小组充分发挥组织协调作用，确保自查不走过场。
（三）突出重点，搞好自查。
资金管理是企业一切管理活动的基础，是项目管理的中心环节，资金管理活动不仅与项目施工生产方方面面息息相关，而且与外部环境、社会各方面发生经济关系。相对而言做为一次自查性资金管理绩效检查的项目资金管理较单纯，但其作用不可忽视，一个工程项目有一套好的资金绩效管理模式，并不一定能取得好的经济效益，但是如果没有科学的绩效资金管理，很难产生好的经济效益。20__年_月_日至9月_日对照《通知》的工作内容和要求，进行一次资金管理检查，自查情况如下；
1．验工计价自查。从近些年实践证明，验工计价管理直接影响到项目资金的周转。（1）对上验工计价，根据合同规定索要工程预付款共计1088.5904万元到账；随着施工进展，现在建设单位的预付款408万元，项目部按期上报业主计价，并及时结算，现在累计计价验工付款_______1万元（2）对下设施工队的计价也要按期进行，拨付金额不超过完工量的95%按一定比例交纳保证金，对下验工累计6万元，及时反馈所发生的成本费用、资金需求等信息。在对
下拨款时项目严格各项分包管理，严格按合同计价结算、付款。对各类分包付款手续齐全，不存在无合同、超过合同结算、不按合同规定无5@p付款现象。
2.财务管理自查；大准项目财务落实“七个严格”，建立健全项目资金管理内控机制，项目开工伊始按局__法》规定办理开户，定期对所辖银行账户进行清理。项目资金集中管理，一切资金使用按计划执行，财务核算系统在公司监控下运行。
3.责任成本自查；突出资金管理以“责任成本管理”为目标，项目严格执行成本限价指标制度，根据工程项目的特点,结合各单项工程的造价和成本要素,制定出台施工队、班组、材料部门分包单价，以预算管理、定额管理、施工管理、资金管理、会计核算等管理方法为手段对工程成本有效的实行量、价双控。把“责任”和“成本”进行了有机结合，降低成本、提高经济效益，杜绝超标分包、超限采购等现象发生。
4.项目货币资金管理自查。项目严格执行一支笔签字制度做到大额费用开支的重要事项党政会签（四次），项目严格备用金定额管理。
5.材料物资管理自查。（1）严格控制材料物资“点、收、发、核、转”各环节手续，做到购料有计划、用料有审批、周转有效益，杜绝了材料物资的“跑、冒、滴、漏”、超期积压等浪费现象。（2）大宗物料公司推行物资设备阳光采购，减少不必要的“成本”。
强化资金管理以资金管理为核心
通过半年的资金效能监察，掌握项目的资金管理现状，摸清项目资金管理中存在的主要问题，资金是企业生存、发展的血液，目前施工企业资金状况不太乐观，给施工生产带来了极大困难，做为工程项目，资金管理的力度上仍需加强，其次：坚持专款专用的原则，以保证施工生产的正常进行。下一步项目还要切实加强制度建设，形成以资金管理制度和约束激励机制相结合，具有公司特色的工程项目资金管理操作规程，为扎实推进全公司资金管理提供制度保障。